A coragem de dizer que estava errado

Uma das decisões mais difíceis que já tomei como líder não foi uma decisão estratégica.

Foi reconhecer, na frente de toda a equipe, que a decisão estratégica que eu tinha tomado estava errada. E que as pessoas ao meu redor tinham me avisado. E que eu não ouvi.

Isso parece simples quando você lê numa linha. Na prática, exige um tipo de coragem que a maioria das formações de liderança não treina.

Por que o líder resiste em admitir que errou

Existe uma crença arraigada no mundo corporativo de que admitir erro corrói autoridade.

O raciocínio, raramente dito em voz alta, funciona assim: se as pessoas virem que errei, vão questionar meu julgamento nas próximas decisões. Vão perder confiança. Vou perder credibilidade.

Então o que fazemos? Reinterpretamos. As circunstâncias mudaram. Os dados eram incompletos. A execução falhou, não a decisão. A narrativa se ajusta para proteger a imagem do líder, e a equipe aprende a fazer o mesmo.

O problema é que a equipe estava lá. Ela sabe o que aconteceu. E quando o líder escolhe a narrativa conveniente em vez da honesta, ela aprende uma coisa específica: que aqui, a verdade tem limite. Que o que importa mais é a coerência da imagem do que a honestidade sobre os fatos.

E essa aprendizagem contamina tudo. A partir daí, as pessoas também começam a proteger suas próprias imagens. Os problemas chegam embrulhados. Os erros ficam escondidos até que não dá mais para esconder.

O que aconteceu numa reunião específica

Certa vez tomei uma decisão sobre a condução de um processo interno. Fazia sentido do meu ponto de vista, tinha lógica estratégica. Parte da equipe discordou, trouxe argumentos, apontou riscos que eu não tinha considerado.

Ouvi com atenção. E mantive a decisão.

Algumas semanas depois, os problemas que eles tinham previsto se materializaram exatamente como haviam descrito.

Nesse ponto, eu tinha uma escolha. Deixar passar, seguir em frente, esperar que o episódio fosse esquecido com o tempo. Ou abrir o assunto diretamente na reunião seguinte.

Escolhi a segunda opção. Disse que os argumentos da equipe estavam corretos. Que eu deveria ter dado mais peso a eles na hora de decidir. Que o que tinha acontecido era resultado de uma decisão minha.

O silêncio depois foi interessante. Não era desconforto. Era algo mais próximo de surpresa.

Depois da reunião, um membro da equipe me disse que foi a primeira vez que viu um líder fazer isso de forma direta. Sem rodeios, sem culpar as circunstâncias, sem a versão oficial que salva a imagem de quem decidiu.

O que se constrói quando você faz isso

Reconhecer que estava errado não enfraquece liderança. Isso é o que o instinto de preservação de imagem nos diz, mas os dados do que acontece depois mostram o contrário.

Quando um líder admite um erro publicamente, três coisas tendem a acontecer.

A primeira é que a equipe passa a confiar mais no que ele diz quando está certo. Se ele admite quando erra, quando defende uma posição você pode acreditar que ele acredita nela de verdade, que não é só performance.

A segunda é que as pessoas passam a trazer os próprios erros com menos medo. O líder criou precedente. Aqui se fala a verdade. O ambiente fica mais seguro para a informação real circular.

A terceira é que a equipe começa a correr riscos maiores. Quando sabe que erro admitido honestamente não resulta em punição de imagem, as pessoas tentam coisas novas. E organizações que tentam coisas novas chegam a lugares que as outras não chegam.

A distinção que importa

Existe uma diferença entre reconhecer um erro de boa-fé e transformar reunião de trabalho em catarse pública. Não se trata de se humilhar ou de fazer da admissão de falha uma performance de humildade.

A questão é mais simples: quando a equipe estava certa e você estava errado, dizer isso em voz alta. Com clareza. Sem condicionais. E seguir em frente.

O que você está comunicando não é que é falível. Todo líder é falível e todo mundo sabe disso. O que você está comunicando é que está mais comprometido com a verdade do que com a proteção da sua própria imagem.

Essa é a mensagem que constrói equipes que falam o que pensam. E equipes que falam o que pensam tomam decisões melhores do que equipes onde todo mundo está gerenciando a narrativa.

A pergunta que vale fazer hoje

Nas últimas semanas, quantas vezes a sua versão dos fatos foi diferente da versão que você sabe que seria mais honesta?

Não precisa ser uma grande decisão estratégica. Pode ser uma estimativa que não se confirmou. Um prazo que você disse que seria fácil e não foi. Uma opinião que você defendeu com convicção e que os fatos não sustentaram.

O hábito de reconhecer se constrói no pequeno. Nos episódios onde ninguém estaria te cobrando, mas onde a honestidade ainda importa.

É sobre esse tipo de postura, o que separa um líder que inspira confiança de um que apenas inspira concordância, que escrevo em Além do Cargo. O livro chega em breve. Se o tema ressoou, fique de olho nas próximas semanas.

Carlos Cavalheiro é CEO do Grupo Angelus e autor de "Além do Cargo".